行業觀點 | 產業地產寫1個報告給100個政府看

這是產城觀察網公眾號的第1378篇原創內容

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撰文 | 黃新云 編輯 | 王曉鳳

今天跟大家聊聊做產業地產為什么一定要有IP。

我們最近服務了很多客戶，我們發現現在很多企業創新產業地產板塊，或者是由傳統地產轉入產城領域的企業，在發展過程中遇到了一些問題，這其中最大的問題就是辛辛苦苦干了一年，但其實什么事都沒干成。為什么會出現這種情況？主要還是因為之前所有研判的項目都因為種種原因無法落地，或者索性在研判當中本身就給出了否定答案，而獲得這些結論和答案，其實是要付出大量人力、物力、財力的，包括在前端的機會獲取上，也需要人力、物力、財力的投入，但很多企業可能干了一圈，到了年底會發現其實最后沒有為公司干成任何事情，這也使得員工的收入、薪酬及員工自身的獲得感、滿足感、成就感、甚至自我價值實現等多方面，都會產生種種的問題。

這個時候我們就要反過來思考，為什么會產生這個原因？產生這個原因正不正常？

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首先，筆者給大家的第一個結論是產生這個原因太正常不過了。在2017年的時候，很多以房企為代表的企業探索產業領域，筆者記得陽光城(000671)在探索產業領域時，吳建斌吳總曾在發布會上提過一個數字，陽光城一年之內在產城領域對接了將近150個項目機會，但150個項目機會當中真正進入研判的只有四十幾個，四十幾個經過研判后簽了戰略合作協議的只有十幾個，戰略合作協議真正落地的也就只有一到兩個，而真正完成全周期投資的好像只有一個。所以像陽光城這種集中拓展模式，從拓展到落地最終的比例大概是1/150，而且這還是2017年左右的數據，當時政府對于勾地、土地定向獲取抗性還沒有那么強。當然這也存在一些誤差，因為陽光城當時一年之內集中獲取的項目中，有些項目可能存在虛假或者前期判斷不明的情況，但大概1/50到1/100這樣的比例還是相對比較正常的數字，這是這些企業在沒有特殊產業IP的情況下，直接去拓展項目的可能的成功率。我們可以看到這個可能成功率其實是非常非常低的，如果一個企業只有1/50的成功率，而且報告出的又不足夠快，即使出的足夠快，后端的團隊人力非常多，導致成本非常高，按照房企的這套管理體系，基本很難遮住相應的成本，這個人均效率在房企眼里面是有問題的。但這就是事實，在沒有產業IP的情況下出去拓展的一些基本的數字。

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接著，我們來進一步分析，為什么在沒有產業IP的情況下，拓展成功率那么低？我們知道，其實一些大型的、高效的資本機構基本能達到1/30到1/40的有效項目的投決通過率。產業地產項目的成功率反而是更低的，為什么？關鍵其實還是在于與政府勾兌。筆者簡單來總結與政府勾兌的一些情況，一言以蔽之，與政府勾兌往往出現的情況就是政府一開始開出的一些條件，其實是不能支持這個項目算得過來賬的，一定是企業依托自身的資源和能力，最后使得政府愿意讓利，而政府讓出來的這些利，其實就是這些產城項目、產業地產項目真正的利潤空間。對于政府來說，很多項目、土地，哪怕是存量物業，拿在自己手里都是寶貝，而且說白了一些優質的位置，也不缺企業去盤活，政府的訴求一定是做得更好，做的更好一定是尋覓有能力的企業,大量企業如果在沒有能力的基礎上，只是做了一個方案直接去上，那政府自然是不愿意松口的。現在國內最稀缺的其實就是有能力的企業，政府甚至是愿意為這些有能力的企業大幅度讓利的，這就是一些企業在操作過程中去壓地價的一個非常重要的因素。

有能力的企業一定是由一個有聚焦的產業的，產業聚焦來支持業務的發展，不是簡單地說因為我聚焦了，所以我能更好地去拓展，去富集相應的資源，去形成自己的業務模型，更重要的其實是，在政府方面能真正地打開缺口，真正實現自身的利潤，進而構建整體的業務閉環。這其實是一個雙向模型，而產業IP和產業聚焦是實現這個閉環的最根本的前提。筆者一直說，做100個項目寫100個報告，這家企業一定成功不了，能做兩個已經了不起了，寫100個報告，需要投入多少人力、物力。但是如果一家企業寫1個報告講100家政府，那筆者相信這家企業未來一定是有去做出來的機會和相應的空間的，因為它正確把握了整體的業務發展邏輯。

但有部分產業地產的項目，如果不經過政府，與政府并不是直接高度相關的，類似于民宿，或者一些以消費為主導的產業，那一些機會性的項目，只要能把握住，也能實現落地，那這些項目的落地效率就會相對比較高，這也是值得注意的點。

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總之，如果現有的產城業務和政府端高度相關，那一定要樹立產業的IP，當然要樹立產業IP，并不是說不要去做產業IP的探索，可以去做探索，但最終一定是樹立產業IP，最終是用1個報告講100個政府；而如果與政府并不是直接相關的，比如消費型產業內容，大量的機會都可以去看，在有剩余精力的情況下也可以去做，只要能算得過賬，能把控好風險，其實在整個業務推進上也是ok的。

當然這種打法和模式也是取決于企業的屬性，如果是一家市場化運營的企業，我們一定是建議上述的這種發展模式，但有很多企業，它自身是區域上的國資，需要承擔國資的使命和屬性，這導致它的項目會做得比較雜，這種企業我們建議就是，以“國企做資產，民企做服務”的邏輯去做相應運營，就是這些區域上的國資要去做的事情更多的是整合和協調好區域上的資源，最后還是引入一些專業的運營方，來實現整個項目的盤活。否則每個團隊都自己去做的話，那對于這些企業來說，對應的成本和后面的風險其實也是不可接受的。

所以這還是要分門別類，看企業的屬性和它的發展特征。但總的邏輯一定是拿1個報告給100個政府看，針對有限的機會，讓政府讓利，并通過自身的運營，創造增量價值，而只有通過自身的運營實現增量之后，政府也才愿意讓利，進而構建自身的業務閉環。

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