深耕華南15年，堅持“長期主義”的柏高酒店如何應對市場新挑戰？

如今酒店巨頭持續開疆破土，不可否認酒店巨頭拿項目更快，但修煉好內功才是關鍵，華南市場或者全國市場并不小，足以支撐有實力的酒店走出自己的一套邏輯與生命。

“柏高愿意擁抱變化，更不懼怕外部競爭?！蓖跛芍咎寡?，對于很多酒店集團的跑馬圈地，柏高將基于15年來的發展策略，在聚焦差異化戰略的指導下，“高筑墻、廣積糧、緩稱王”。

高筑墻，即建立起品牌護城河，通過打造獨特的產品優勢、可靠的經營模式、最大化的私域流量、更快的組織反應能力，去迎接挑戰。

廣積糧，即柏高依然會堅持重質不重量、穩步擴張，注重精細化運營，不管是直營、合營，還是管理直營，均采用同一標準，開一家做好一家。

緩稱王，即柏高將延續做一家“小而美的企業”?！靶　辈灰欢ㄊ且幠Ｐ?，而是集中于珠三角商務城市、布局于廣東市場，為核心商務客群提供高性價比產品。以城央的選址、商務的客戶、雅致的產品、中檔的價格去獲得市場的更多認同。

相對于酒店巨頭，“小而美”的酒店能更細膩地注意到每家酒店的細節，“以老板的心態，以專業的角度來解決每一家酒店的可持續經營問題”，王松志如是說，且相比大型酒店集團，柏高總部巡店的頻次更高，幾乎每周都會有相關運營人員到下屬門店走訪。

柏高一直在做“難而正確的事”，做好每一間客房的衛生、提供好每一份早餐、服務好每一位賓客，根據客戶的需求不斷自我迭代產品、提升服務水平，與客戶建立起更牢固的關系。

“任何情況下要先把酒店的基礎經營做好，才可能去擴張。即便當下內部體系與酒店品牌矩陣搭建完成，柏高仍著重保障內部和旗下酒店的現金流，對于擴張一事依然持謹慎態度?！蓖跛芍局赋?，柏高也會謹慎預防“加拉帕戈斯化”，不僅是在華南市場內做有影響力的酒店企業，更努力尋找企業的第二增長曲線，通過產品變革、品牌化、資本助力來實現躍升。

據悉，當下柏高除了引入“草莓音樂節”、“小黃鴨”等IP進行跨界主題房的建設，亦是持續建設以柏高酒店品牌吉祥物“馬小貝”為核心的周邊產品，并在抖音上進行新的市場產品嘗試。

柏高酒店集團品牌吉祥物“馬小貝”

“無論是疫情當下，還是面對同行的競爭，柏高始終在堅守酒店人的本分，做酒店，做好酒店，堅持長期主義，做時間的朋友?！蓖跛芍镜ǖ谋硎?，“為適應疫情新常態，我們量入為主、開源節流、提高效率、精耕細作；為適應市場變化，柏高一直在不斷自我變革、創新，積蓄成長的力量?！?/p>

對于投資人，疫情之下，柏高急投資人之所急，盡最大能力開源節流，確保每一家分店的現金流可以正常運轉。

值得一提的是，三線及以下城市的下沉市場的消費潛力正在被激發，智能手機的普及和移動互聯網的高滲透打破了區域差異。下沉市場包括了200個地市、3000多個縣城和40000多個鄉鎮，人口總數占全國人口的7成以上。酒店巨頭也紛紛試圖依托下沉市場達成戰略中提及的“千城萬店”。

回到柏高本身，目前柏高旗下酒店不僅設立于廣州、深圳、佛山等一、二線城市，也布局于湛江、茂名、汕頭等三四線城市，更拓展到了相對更下沉的廣東省內的化州、新會等縣級市場。王松志認為，廣、深等一線城市依然存在大量的存量市場改造空間；而廣東省內每個縣級市場，絕對還值得再開一家柏高酒店。

整體拓展上，柏高早期以直營和合營為主、管理直營為輔，而隨著體系、管理平臺的完善和疫情對現金流的考驗，疫情后的兩年間，柏高新簽的十余個項目基本以管理直營為主。

而對于管理公司的發展上，近來，很多區域性酒店相繼接受了投資或在企業架構上出現了調整，“過去，柏高更多依靠的是自我發展，未來，柏高面對市場資金的引入較為開放?！蓖跛芍菊f。

面對疫情和不斷加劇的行業競爭，酒店業該何去何從？在十五周年致柏高內部的一封信中，王松志寫道：“未來不可知，而希望常在。在時代、國家、行業、客戶等維度中所找到的確定性，會讓我們堅信：沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來?！?/p>