環球百事通！流量被寡頭切分之后，酒店管理公司希望在供應鏈上扳回一局

做酒店生意，其中兩條生命線不容忽視——一條是客源，它保證酒店收入；另一條則是供應鏈，它保障酒店前期興建以及日常經營等物品的供應，從而確保酒店能處于正常運營的狀態。

近些年來，疫情引發了酒店人對供應鏈的反思：有沒有物美價廉的供應鏈可以盡可能地降低酒店運營成本？而伴隨著數字化的大趨勢，通過數字化手段實現酒店供應鏈資源充分整合以及酒店采購服務創新，也成為酒店供應鏈革新的突破點之一。

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在此背景下，錦江國際集團旗下的錦江全球采購平臺（GPP，即Global Purchasing Platform）于2017年底成立，其聚合酒店上下游產業鏈，圍繞投資人、供應商、客戶等利益共同體打造酒店業務采購和供應鏈服務生態體系。

而針對當下數字化采購平臺可以為供應商創造什么價值一題，環球旅訊在最新一期的旅訊Live邀請到錦江全球采購平臺首席運營官嚴蔡華，與環球旅訊首席商務官王京一同探討數字化采購平臺如何賦能供應商及下游客戶。

以下為本期旅訊Live的精彩集錦。

王京：您所在的企業，目前是屬于酒店業、互聯網業還是制造業？

嚴蔡華：數字化采購平臺是在特定的傳統行業里，用一些新的模式和理念孵化出來的一個平臺型企業，所以一般稱之為由服務和數字化支撐的酒店采購及供應鏈平臺。具體定位在某個行業的話，我認為酒店業肯定是我們深耕的基石，在這基礎上還有B2B和互聯網行業的屬性。

王京：您所在的企業的上游和下游都是什么企業？

嚴蔡華：若從商業模式來看的話，下游企業一定是客戶，我們職責是賦能B端的酒店業主，同時也服務酒店管理公司，他們會協助我們設計出最好的產品和標準，使得酒店從ROI層面能有更好的數據表現。

往上游去看的話，主要是不同類型的供應商，包括工程建造、酒店易耗品以及洗滌、維修、保險等領域。此外，由于我們提供數字化服務，所以我們的上游也包括外部的IT咨詢服務公司，還有一些能提供金融服務的合作伙伴。

王京：數字化采購平臺并不是一件新鮮事。在酒店供應鏈或集采方面，我們跟海外對標的先進平臺的差距主要體現在哪里？

嚴蔡華：從酒店的連鎖化程度來看，海外部分市場的酒店連鎖率要比我們的高，例如美國接近80%的水平，歐洲接近60%的水平。而酒店連鎖化程度對供應鏈平臺有著非常大的影響，它是一個非常關鍵的驅動因素。因為當我們面向單體市場時，由于每個酒店的標準化程度不一，從而會導致供應鏈成本大大提升。

以餐飲為例，中國市場各地的消費者有著不同的本土化需求，所以供應鏈的布局也會較為分散；但從海外市場來看，由于西餐標準化程度高，大多數酒店餐廳都向平臺采購半成品，于是就催生出一大批大型的經銷商及制造商，甚至會衍生許多可以提供集成的標準化供應鏈服務的聯合采購（GPO，Group Purchasing Organization）平臺。這就會使得酒店餐廳的需求與供應平臺的能力能夠互相匹配。

王京：錦江設立全球采購平臺的初心是什么？

嚴蔡華：我們的出發點永遠都是為了主業服務，我們需要“武器”來支撐主業的發展，那錦江酒店集團的主業顯而易見就是深耕酒店業。

而在流量入口已經被寡頭壟斷后，在供應鏈側我們就有一個新的思考：如何能夠發揮集團的優勢，讓我們的合作伙伴以及下游酒店都能參與其中？

其次，目前錦江一年下來的采購規模達到200億-300億元區間，且能夠換來供應商的規模溢價，于是作為一家國企，我們也考慮怎么把錦江的優勢分享給社會，反哺主業，進一步增強規模優勢和平臺核心競爭力。

此外，在如今互聯網時代下，我們也非常希望能孵化出一個基于數字化的供應鏈平臺，做點不一樣的創新出來。

王京：目前市場上有其他類似的數字化采購平臺，包括華住易購、唐年好物以及BirchStreet等，錦江的全球采購平臺與他們的區別在于哪里？

嚴蔡華：華住易購以及東呈商城等更多是從內部發展的角度出發，作為一個事業發展部門來支持旗下酒店，而錦江的GPP則以市場化、公司化的模式來運作，是一家獨立的公司。不過，我們也看到目前華住易購（斑馬易購 ）也在往GPP的方向發展，也在思考如何切入非華住酒店的市場。

唐年好物我們也有留意到，他們擅長圍繞酒店需求核心，深入研發場景化產品解決方案。但準確來說，唐年好物不算一個平臺，而是一個擁有特定能力的貿易商，所以GPP與唐年好物不能從一個維度來進行比較。我們與唐年好物之間也有非常深的合作關系。

BirchStreet本質上是SaaS，通俗理解就是軟件服務提供商。這類公司就只是單純做軟件，并不能作為一個平臺或供應鏈服務公司，無法深耕垂直于酒店業的供應鏈運營。其次，他們也沒有較大規模的采購體量以及規模溢價能力。

在國內，還有一個類型——以阿里巴巴的1688以及京東等綜合性平臺，這些平臺上的供應商數量很多，但他們做不了酒管公司的生意，因為他們沒有垂直于酒店行業的、專業的供應鏈團隊，向酒店提供的往往是標準產品，一旦酒店表達其個性化需求后，平臺的交付成本自然就上去了。因此，只有懂酒店、懂運營、懂工程，才能懂采購和最后的交付。

王京：今年三月以來，全國各地特別是上海暴發了規模性疫情，一定程度上導致了供應鏈的斷裂。錦江全球采購平臺在相關方面有什么保障措施嗎？

嚴蔡華：在上海疫情期間我們遇到了非常大的挑戰，當時的做法是協同整合全上海的物流，在上海進行進出口轉車，也聯系上全國各地的合作供應商，用接力的方式保證應急情況下的供給。但因此成本也非常高，一天下來一輛車的物流費用就要幾萬元，所以這個方法不適用于常態。

在這之后，我們初步的設想是尋找一種平衡的狀態，在全國各大主要城市建立倉庫，例如建立東西南北中五大倉，讓一些關鍵的物資直接進倉，盡量地把響應時間縮短到T+3甚至T+1，并與供應商直送形成互補。

在這一方面，我們此前與菜鳥、蘇寧等企業合作過，也與京東洽談過，但這相對而言也提高了我們的成本，特別是擁有成本。以一些供應商的部分易耗品進倉為例，它的物流成本提升了2%。

但若從客戶角度出發，我認為這2%的成本是平臺可以消化掉的，這也是平臺存在的根本意義，任何時候都是客戶優先。我們也在全球多個國家或地區設立供應鏈分點，包括土耳其、意大利等地。

王京：從數字化的角度來講，錦江全球采購平臺的數字化能力有哪些體現？

嚴蔡華：主要體現在想法、團隊以及IT技術。

想法非常重要，我們著重發展數字化的出發點就是為了幫助客戶解決需求。舉一個例子，除了上述提到的分倉制外，我們還通過數字化能力為客戶提供了采購預測功能，盡可能地幫助客戶平衡采購量以及成本。

第二則是團隊，錦江GPP現在大約有40人的供應鏈運營團隊，包括備貨、生產、到家等流程都有涉足，并輔以大數據分析以及工具支持。事實也證明，這種方式能夠幫助客戶優化供應鏈管理，降低牛鞭效應影響。

最后則是IT技術，在當下國內供應鏈較為分散的背景下，確實很難做到每一件貨物都有一個完整的IT系統來進行貨物的物流追蹤。那平臺在這方面能做的就是，與中大型的供應商保持長期緊密的合作，并與他們共同推進EDI（電子數據交換）的集成，包括物流系統的集成。目前我們已經與快遞100等物流信息系統集成了，供應商在發貨后其快遞單號也會自動地進入到我們的B2B平臺中，這樣客戶就可以一目了然。

以上僅為本次旅訊Live的精彩集錦，完整Live時長約50分鐘，若想了解本場旅訊Live的完整內容，歡迎掃碼添加【環球旅訊學委】獲得完整回放視頻。