世界觀速訊丨中國機場數字化轉型的現實難題

我在11月開車從珠海前往上海的路上，有幸借著下高速吃飯和過夜的機會，和國內沿海各城市的機場進行了一些溝通。各機場目前普遍關注的議題是數字化轉型（Digital Transformation, DX），為此向我詢問了很多問題。很多問題我當場就予以了答復，但是也有需要謹慎思考的問題。這篇文章就是答復那些“需要謹慎思考的問題”的。

(資料圖)

有一個大型機場問的問題很有意思——“乙方一直都在宣傳材料中告訴我們成功的案例，那么瀚明你能不能告訴我們一些失敗的案例？”

當然了——20世紀90年代丹佛機場在托運行李領域的數字化轉型嘗試就堪稱失敗到了極點。耗資2.3億美元，每個月要支付100萬美元維護費的自動化行李分揀系統，在處理托運行李上的表現竟然還不如傳統的模式。

正如如今國內機場所面對的那樣，位于美國科羅拉多州的丹佛市（Denver, Colorado）也需要擴建機場滿足與日俱增的民航需要——而托運行李處理、分揀系統在擴建計劃中自然至關重要而必不可少。丹佛機場對自動化托運行李分揀系統抱著極高的期望——他們期望能夠借此縮短飛機過站時間到30分鐘，從而提高機場運行效率、形成競爭優勢。

不過，由于行李處理系統的問題，機場需要延期16個月方可開放，造成了5.3億美元的直接損失，同時令機場當局在媒體面前顏面掃地。同時，這個系統自95年使用到05年以后，其唯一的客戶聯合航空公司（United Airlines）宣布停用這個每個月維護費高達一百萬美元，但表現卻不如傳統的人手系統的“自動化托運行李系統”。這個失敗案例被寫入了前寶潔公司（Procter & Gamble）IT副總裁Tony Saldanha在2019年出版的新書《Why Digital Transformations Fail》里，作為一個典型的失敗案例。

同樣是在90年代因應民航需求急增而擴建的機場，香港國際機場的案例也同樣值得深思。在1998年7月6日正式啟用之后，這個機場旋即陷入一片混亂當中——包括航班資料顯示系統、貨物處理系統和行李處理系統在內的多個IT系統出現嚴重問題，令得航空公司、地勤服務公司、旅客和貨主是叫苦不迭。

為什么丹佛機場的自動行李分揀系統會落得如此境地？這個問題的核心在于機場業務流程的目的。

對于一個機場而言，其業務流程涉及到和多個利益相關方的互動。對這種互動模式最恰當的形容莫過于互聯網平臺「『用戶』并非『客戶』」的模式：雖然機場每天需要直面旅客和貨主，但是機場并不從旅客和貨主處收費，而是從航空公司（機場起降服務費）和商戶（商鋪租金和銷售提成）處代收。

因此，如果機場在藉數字化轉型的契機改革業務流程時沒有征求利益相關方的意見的話，數字化轉型及其相關的業務流程改革輕則事倍功半，重則完全無法落地。我們以丹佛機場的行李系統舉例說明這個問題。

由于美國市場承運人相對集中，美國各個機場傳統上采取的做法是將航站樓整租給航空公司，由航空公司自行決定樓內的行李系統架構。大部分美國國內航線的行李都在同一航空公司的系統內流轉，所以只要航空公司升級其核心樞紐的行李處理系統，就足夠提升大部分旅客的體驗（例如更短的截載時間、行李領取時間和中轉時間）。例如，聯合航空公司在芝加哥奧黑爾機場1號航站樓、舊金山機場3號航站樓等主要樞紐部署升級后的行李系統，就可以提升超過90%旅客的體驗。在這樣的模式下，行李系統屬于封閉式系統——其只服務于一個客戶（一家航空公司），且決策也是由這一個客戶做出，因此權責非常明確。

在丹佛機場的例子中，最開始的情形是一樣的。丹佛機場在90年代將一個大堂（Concourse，類似于航站樓）整租給了聯合航空公司，作為其在丹佛的運行基地；聯合航空公司隨即將大堂的行李處理系統委托BAE Systems實施。BAE Systems以前叫做Boeing Airport Equipment，是當年美國國內制造行李傳輸系統的知名廠家。之前在舊金山機場3號航站樓為聯合航空實施的自動化行李系統效率甚佳，因此聯合航空自然也就再續前緣，將丹佛機場A大堂的行李系統批給BAE Systems。

但是，丹佛機場在90年代之后的討論中，建議將原先各航站樓各自處理的行李系統改為整個機場使用一個行李系統——這使得系統建設陷入「眾口難調」的局面。由于整個機場分為三個大堂，由多個承運人共同運行，因此行李系統需要兼顧多個承運人的意見，系統規模和復雜性迅速上升，溝通也旋即變得復雜無比。

機場行李處理的復雜性在于其深刻的木桶效應——即機場行李處理的最壞效率取決于技術水平最低的一件行李，而行李系統也需要充分的向下兼容。例如，盡管現在很多機場導入了RFID標簽識別托運行李，但只能簽發傳統條形碼行李標簽的機場也仍然不少。同時，各個承運人實施技術的緊迫度也有所不同：例如聯合航空由于運量足夠大而希望實現自動化的系統，但其它運量不夠大的小公司則因為對此興致缺缺。

在復雜的扯皮中，丹佛機場的行李系統的建設進度自然也就一拖再拖。最后，這個項目以「四輸」的形式告終：旅客需要支付相當于同行機場兩倍的行李處理費用；丹佛機場損失了數億美元；聯合航空公司被迫棄用系統；而BAE Systems更是因為被拖欠項目款而直接破產收場。

我們可以將丹佛機場此次嘗試的失敗之處總結為沒有充分區分「對內數字化」和「對外數字化」。我們可以將數字化轉型分為「對內數字化」（企業內部業務流程的改善）和「對客數字化」（企業面對客戶的業務流程的改善）兩種。兩者的最大區別在于，前者對于客戶而言是無感的，而后者客戶需要配合一同做出改變。

在不同的場景下，同一個系統的建設會在「對內數字化」和「對客數字化」之間相互轉換。例如，同樣是自動化行李托運系統的建設，當它還在聯合航空大堂的層面時，屬于聯合航空的「對內數字化」項目（此時「客」指旅客，對旅客而言是無感的）：此時正如之前舊金山機場的情況一樣，可以順利地得到實施；而當它被上升到整個丹佛機場的層面時，就變成了「對客數字化」（此時「客」指支付機場使用費的航空公司，對航空公司而言是有感的），此時客戶勢必會感到不習慣——在B2C的場景中，客戶會感到不舒服；而在B2B的場景中，則勢必帶來升高的溝通成本。

當然，并不是說「對客數字化」項目就必然在實施上存在困難。「對客數字化」項目的實施的難度在于，主持者必須在其生態系統中有著「做老大」的影響力。在「對內數字化」項目中，這一影響力是基于組織結構的明面上的影響力；但在「對客數字化」中，這一影響力必須從數字化轉型本身的成效出發。

換言之，與「對內數字化」可以在公司內的指令下一蹴而就不同，「對客數字化」的完全實施，必然是循序漸進，逐步遞進的過程：系統投入使用，客戶嘗到甜頭，提出反饋；系統在反饋下得到改進，更多用戶開始使用；最后當生態系統內的所有客戶都認同對客數字化轉型的成效時，對客數字化轉型才叫真正完成、落地。當然，如果客戶不使用，那自然也就說明這個數字化轉型所希望解決的問題，實際上是「偽問題」——你的客戶實際上不需要它。

因此，對客數字化項目的實施，往往需要從業者和「客戶」之間進行深入的溝通。對于丹佛機場如此，對于中國任何一個機場亦然。