當前播報:為什么你的文旅項目不能復制萬達商業的成功？

突然間，三年疫情人口流動管控就這么結束了，這樣又有希望看到國民人山人海出門旅游的場面，于是有了兩種說法。一種說法是原來的商業大佬們都被打倒了，現在與新入行的從業方在一個起跑線；另一種說法則是市場不會立刻恢復，因為三年疫情打擊了居民錢包，生存比面子重要（另有人說，失去的三年光陰需要加倍暴走地補回來）。

(資料圖)

在這里，筆者要討論的是與文旅項目相關的基本邏輯和第一性原理：比如關心消費者的需求，關心投資的回報……

一、 文旅本是一個極難搞的產業

文旅行業的數據一直是比較好看的，動不動幾十億人次的出行。但筆者認為，過年“?；丶铱纯础钡挠H人團聚流量還是不要計算在內了吧。文旅消費的天然問題，其實在《我要去桂林》這首歌里講得非常清楚：有錢的時候沒時間，有時間的時候沒錢。當然不排除既沒有時間也沒有錢的情況。

實際上，這本質是一個流量問題：沒有人，再好的生意也經營不下去。

過去，萬達創始人王健林在判斷商業市場的時候，就認為由于中國人汽車保有量低，所以綜合體不能開到郊區。當然，隨著這幾年汽車保有量的上升，奧特萊斯開始慢慢起勢了，這無非還是證明了流量邏輯的重要性。當然也有一些老天爺賞飯吃的文旅資源，但這些地方可能早早地被劃為了國有資產。

為了解決文旅流量的問題，文旅從業者過去還是做出了相當多的探索。國外目的地做便宜的包機、包船，國內的多省旅游可以做到“9塊9包郵”。但經過這么一輪折騰后，消費者發現便宜沒好貨，目的地的口碑也是透支了。

文旅行業第二難搞的問題是產品。

看過萬達創業歷史的都知道，萬達在做出城市商業綜合體前，在不缺流量的前提下，產品模型還差點死了幾次，業態不合理、業主大面積退購、商戶退租的事情都遇到過。當然最終萬達廣場還是跑出了相對穩定的財務與體驗模型，并在采購、設計和執行層面形成了規模、效率與開發的穩定性和可預見性。

但文旅行業在產品方面鮮有單體模型成功的案例，成功異地復制的更是鳳毛麟角。因此，難以異地復制的文旅項目終歸在做大做強上有著不高的天花板。還是拿萬達為例，在城市商業打樣成功后，一方面通過規模效應進一步降低采購和設計成本，另一方面由于地方政府被吸引后主動“讓利”，幫助萬達拿到了比平均水平更低的土地政策。這兩方面很多文旅項目根本突破不了，結果可能造就了生與死的差別。

標準化本是產品規模化和效率化的基礎，但文旅卻不能大規模標準化。因為文旅消費的是異地度假生活方式，如果說異地的文旅體驗與居住本地體驗一樣，那為什么還要花更多的錢和時間去追求一樣的體驗呢？簡言之，城市商業的產品越標準越好，而文旅項目是越有個性和特色越好。但如此一來，文旅開發便不容易搭上工業化生產的快車，項目創新的難度呈幾何倍數增長。在標準化與差異化相駁的前提下要實現平衡并不容易，但也不是沒有案例，比如宋城演藝，在景區開發、硬件打造上做出了模型，但在演出的具體內容上則是千戲千面。

越是有成功經驗的開發者可能越發對市場保持敬畏，某知名文旅集團項目總經理吳柯（化名）與筆者分享道：

“文旅項目的成功是一個全面、系統化的工程，選址、定位、市場需求的把握、規劃、設計、建設、運營、管理，每個環節都必須很精確，一個文旅項目才有成功的潛力。大項目對每個環節的要求越嚴格，小項目要求相對較低，因此我們能夠看到市場上有一些小而美的項目，抓住了其中某幾個環節就取得不俗的成績?！?/p>

曾在和君咨詢任咨詢總監并在多家文旅集團任職的文豪（化名）表示：“文旅項目運作的思路要變。很多文旅投資，尤其是地產公司的思路，是掙快錢，快速變現退出，沒有長遠規劃。募投建管退中，核心是長線思維，運營導向而不是建設導向，在商業模式上一定要想清楚?！?/p>

從萬達商業成功的商業邏輯上可以看出，項目的成功需要解決流量環境和產品業態的雙重問題。單單解決一個問題已經比較棘手，而要同時解決兩個問題就可能是在開盲盒：因為產品業態可能是對的，但流量環境存在問題；也可能兩者都錯了。這些問題之源應該在做項目之前就搞清楚，掉坑之后再爬出來思考是那是相當的不容易或者說沒有可能。但往往，這是很多項目在初期比較容易忽略的事，或是過于樂觀，盲目自信。

二、沒有金剛鉆，不攬瓷器活

眾所周期，米其林餐廳評價體系全球公認，核心應該還是在評價方面不怎么放水。筆者認為其分級非常有借鑒意義：

一顆星：值得停下來的好餐廳。

兩顆星：極佳的廚藝與美酒，值得繞道前行。

三顆星：完美的廚藝，搭配無缺點的服務與環境，值得專程前往。

如果說把文旅項目也比作餐廳，那么不難得出這樣三類：一星文旅項目值得停留，兩星文旅項目值得繞道，三星文旅項目值得專程前往。

但實際上，這樣分類還不夠細致，還需要從區域覆蓋角度考慮。以二顆星文旅項目為例，是城市級的值得繞道？是華北區域內的繞道？還是全國范圍內的繞道？如果是華北區域的繞道，那這個項目在產品體驗方面一定是在整個華北區域內獨樹一幟的。

令人遺憾的是，很多項目完全是南轅北轍。他們并沒有從客戶角度出發，去打造某個區域內最好或是最具差異化的產品、體驗和服務，而是和同行內卷在蓋樓、城市招商、賣房里。這樣做的目的可能是想創造一些現金流償還利息和貸款，但可想而知，這樣的產品和項目如何能跑出來呢？給項目再多的錢不是也要賠得一干二凈？

文豪認為:“產品一定是自源于市場訴求而不是閉門造車，很多項目一上來就是樂園、仿古、XX世界，這些產品很容易讓消費者產生審美疲勞，真正打動人的產品一定是在體驗和服務上有溫度，而不單單是設計和外觀?！?/p>

三、產品技術參股？可能并不容易

很多業主方或是投資方，在沒有產品能力的情況下，雖深刻理解產品的重要性，但考慮的是低成本地整合產品資源，比如與有產品力的第三方成立合資公司，出錢的出錢，出力的出力。

筆者負責任地講，通過多個項目的血淚經驗觀察，結局只會有一個：出錢的不會一直出錢，出力的不會一直出力，一旦出現變化，哪怕是小小的波折與變故也會讓項目立刻進入僵局。這種“技術入股”的資源整合方式適用于短平快的項目，但絕不適合需要大投入、長周期的文旅行業。一鼓作氣，再而衰，三而竭，結局基本就是分道揚鑣，相互猜忌，甚至反目成仇。

從資本的角度看，如果具有產品能力的一方也參與投資是一個理想場景，但悖論在于懂產品的也更清楚項目的風險，并不一定會積極參與。

退一步講，如果項目方實在沒有產品能力，也沒有懂產品的第三方參與投資，比較折中的方法就是采購“產品與服務”。采購的好處在于商業契約，給多少錢辦多少事，貨不對板還可以提告，通常不會陷入三天激情后產品服務方偃旗息鼓情況。當然，產品與服務采購的內容與供貨方也很容易通過內外部咨詢研究搞清楚。

吳柯在這方面也有自己的看法，他說：“當前文旅項目的操盤，真正在全流程上有能力有經驗的團隊不多，很多團隊都是從某一個具體環節轉型而來，可能特別擅長規劃，或者設計，或者招商等，而其他的服務鏈條大多是采用拼盤形式來組合?！?/p>

四 、倉促上馬，后果可能很嚴重

很多文旅項目的不成功，主要問題來自于最初的決策，在項目流量和產品沒有做好充分市場調研的情況下倉促上馬。然后在實施過程中不斷地遇到各種問題，按下葫蘆浮起瓢，預算超支、計劃延后、心力憔悴、信譽透支等。不要說拿出米其林式的產品體驗，光是把產品按最初的設計推向市場都是極為困難的。

在這樣的情況下，最初的項目投資人往往想快速撤出。但實際上，在半路撤離幾乎不可能。原因在于，新的潛在出資人并不一定認可最初的項目規劃，半路接手還會面臨資產投入的黑洞。

近期，航空業發生了一件事，擁有近100架飛機的天津航空被控股股東以1元的價值轉讓近50%的股份，要知道曾經原股東是以55.537億元的價格收購的這部分資產。轉讓的核心原因還是在于運營持續失血，債臺高筑，2021年天津航空虧損近100億元，導致整體負資產超過200多億元。

文旅項目會不會遇到這樣的窘境呢？筆者認為非常有可能。比如，在疫情的背景下，四川樂山大佛就將30年的交通運營權拍賣。文旅項目本是重資產屬性，誰也不知道什么事情會成為壓垮駱駝的最后一根稻草，投資人進坑后出現短視決策的概率會非常大，從而進一步引發惡性循環。

五、大方向上的破題

文旅項目的死法可能有超過一百種，比如一些失敗的“城市古鎮”，未拿到土地手續的未批先建（世紀明德大荔項目），干到一半資金投入難以為繼，大樓空空無法成功招商的，比比皆是。但如果要仔細分析，可能非得寫一本《文旅大敗局》不可。因此，筆者的本意在于提醒從業者要認清常識規律，一切需要從消費者角度出發，盡可能讓新的項目不再重蹈覆轍，讓存量項目不再繼續跑偏，減少盲目樂觀：

1， 對于新項目，不要對自身的流量能力過于樂觀，在存量流量環境的基礎上做設計更加安全。在沒有系統成功的產品邏輯或模型的前提下，會承擔超過實際能力的風險。不要過于強調硬件的先進與龐大性，而是關心究竟想給客人打造什么級別的“米其林體驗”，確?！岸燃佼a品與服務”是過關的。為了做大做強不得不做異地項目復制時，千篇一律的“紅燒肉”并不可取，想滿足同一批客人的需求還是得做出一些差異化的產品。筆者不得不再提一次宋城演藝，雖然都是“文旅演藝”，但戲的內容不一樣，看三到五個項目是不會膩的，但如果讓你體驗三次摔碗酒，這事就得掂量掂量了。

2， 對于存量項目，要正視流量問題，有必要時及早改弦更張，不要推出超過流量承擔力的產品組合。要根據自身的資源做出正確定位：究竟是要在多大范圍內做幾顆星的文旅項目，然后在標準和產品力上下足功夫。當然對于入坑了的項目也不能坐以待斃，由簡到難，從小到大地做出優化：怎么讓到了這個城市的客人專門到這個項目打卡或住下？怎么讓隔壁城市的客人專門到這個項目打卡或住下？怎么讓需要坐飛機才能到的客人專門到這個項目打卡或住下？

與文豪求變的思路一致，某央企文旅開發負責人認為，純文旅項目以后是越來越難做了，反而是“各種行業+旅游”（不是旅游+）的機會比較大。換句話講，一些文旅發展新的機會可能存在于其他行業的操盤手里。