天天簡訊:私自將協議客戶轉化為會員，投資人利益受損，怎么辦？

據次方點評和多位酒店投資人交流，在酒店的實際經營過程中，存在著一些損害投資人利益的現象——例如，品牌給店長制定KPI，要求門店訂單中會員訂單必須達到一定比例，否則就要扣獎金。有些店長為了完成任務，會把門店的協議客戶轉為會員。

(相關資料圖)

這樣，就讓協議客戶訂單的獲客成本，由原本“單一的營銷成本”變為了“營銷成本+中央會員預定費”。相當于店長為了KPI，將一部分原應屬于投資人的酒店利潤轉化給了集團。

那么，投資人面對這種情況，該如何妥善處理？酒店集團能否通過有效的機制，約束店長行為，建立一個長期穩定、雙向利好的會員拓展合作機制？

01

店長為完成任務，

只能想辦法向線上引流

有不少投資人反映，自己加盟的連鎖品牌為了增加集團會員規模和品牌影響力，給各門店的店長下達了工作指標（KPI）：每月門店的訂單中，會員訂單若低于一定比例，就要扣店長的獎金。

原本，品牌設立KPI的初衷，是意圖通過激勵的方式，讓全國各地的店長充分發揮主觀能動性，在經營過程中想辦法拓展新會員，共同將集團的會員資源池擴大。

但每個門店都有自己特殊的市場情況，對不少門店來說，這個目標并不是“努把力就能達到”。若協議客戶占比較大，就算極力引導散客、OTA客戶注冊會員，店長還是難以完成指標。

面對巨大的KPI壓力，誰也不愿意長期被扣錢。為提高收入，一些店長只能“另出奇招”——想辦法引導協議客戶注冊會員，從會員渠道預訂，降低協議訂單占比。

這樣操作，店長完成了KPI，品牌獲得了可供宣傳的“會員訂單高占比”，集團擴大了“會員運營池”，投資人卻需在付出高成本維護協議客戶的同時，繳納更多中央會員預定（CRS）費用。

除此之外，若前臺工作人員引導時態度不佳，對協議客戶強硬要求，還可能讓酒店流失大客戶。

對于此事，次方點評也采訪了一些知名連鎖品牌酒店的店長，問問他們的看法。

華北地區某經濟型連鎖酒店的劉店長表示：

“從業酒店多年，很幸運我并未遇到過這種困境。我們品牌的會員占比本來就不低，所以沒給店長施加這方面的壓力。假如有些酒店真有這種現象，當然是不可取的。

店長如果為了自己的短期利益讓投資人蒙受損失，就是摒棄了自己的職業操守，對職業前景沒有任何好處。這是雙輸的事情，不可為，更不能為！”

華東地區某中端連鎖酒店的李店長稱：

“我供職過不止一家酒店品牌，說實話，確實存在一些類似問題。有時品牌下達的要求較高，但和具體門店的市場情況不太相符，店長要做好平衡，是有一定難度的。

不止這一件事，在很多方面，投資人的要求、酒店的利益、品牌下達的指標這三者都會有交叉沖突。店長夾在其中，要妥善處理，不僅考驗職業操守，還考驗業務能力和為人處世的能力。希望公司層面能夠將指標制定得更加細化，不要一刀切，讓兢兢業業的老實店長為難?！?/p>

02

門店辛苦維護協議客戶，

卻還要被“薅羊毛”？

連鎖酒店的客源結構，一般由OTA預訂、中央會員、協議客戶、散客組成。

OTA平臺

特點是用戶多、曝光量高、傭金高。酒店每獲得一張OTA訂單，往往需要繳納房價的20%甚至更高作為傭金，單房利潤被大大壓低。

中央會員

品牌影響力的部分體現，一般越知名的品牌，就越能吸引更多會員，輻射到全國各地的同集團門店。頭部酒店集團的中央會員預訂費（CRS費率）一般在5~8%，遠低于OTA的傭金。

協議客

與前兩者不同——不是依賴其他平臺達成交易，而是門店通過營銷在本地親自開拓的客戶資源，這部分訂單，酒店不需向任何一方繳納傭金。不過，開拓、維護協議客戶的過程往往費時、費力，酒店為此付出的獲客成本也是顯而易見的。

散客

大多是附近恰巧有住宿需求的顧客，被酒店的外觀、品牌、格調吸引，直接到前臺以門市價入住。這樣的訂單中，酒店收益不需被抽成，獲客成本最低。但近年來，隨著互聯網的發展，許多顧客在住酒店前會先用OTA平臺查詢價格、對比周圍其他酒店，最后線上預訂。所以，如今散客的比例已經越來越小，一般低于10%甚至5%。

由此可見，中央會員和協議客戶這兩類客群，分別對應著不同的獲客成本。如果店長將協議客戶訂單轉化為中央會員訂單，這部分訂單的獲客成本，就會由原本“單一的營銷成本”變為了“營銷成本+中央會員預定費”。

這就相當于店長為了完成個人KPI，將一部分原應屬于投資人的酒店利潤轉化給了集團。

03

現狀不變的前提下，

投資人如何保證門店營收？

酒店品牌推廣中央會員預訂不是新事物。事實上，多年前，各大連鎖品牌就開啟了會員推廣活動，規定凡是到店的非會員客人，前臺工作人員都必須主動勸說其辦理加入會員。

投資人有人表示理解，有人則提出了反對意見。

華北酒店投資人賈總表示：

“對酒店投資人來說，這樣操作當然會損失我們的短期利益。介紹顧客加入會員，會拉長辦理入住的時間，增加前臺的人力成本；顧客加入會員獲得優惠，酒店客房的售價降低，再加上我們需繳納中央會員預定費，單房收入總計至少降低20元左右。

但從長期利益來看，拓展會員也有好處。會員的導流是互相的，我們門店的很多的會員顧客，也是全國各地的門店幫忙發展的。所以，我愿意理解、遵守連鎖酒店集團的這些規定，并在此前提下，抽出酒店利潤的5~15%給店長、員工設立額外的獎勵制度，調動大家的積極性?！?/p>

華南酒店投資人申總則表示：

“據我了解，大多數連鎖酒店品牌，都會給店長定這種會員訂單占比的KPI。店長在協議訂單上動手腳，也基本成為普遍現象了。只不過，有的店長瞞著投資人私下處理；有的店長避重就輕地說一點出來；有的店長老老實實全盤托出；有的店長直接反對，寧可扣錢也不這么干。

我站在投資人的立場，自然是不希望店長搞這些‘小動作’。如果發現了，我會和店長溝通，如果他們不聽，就換人?！?/p>

04

集團如何設置激勵規則，

調動多方積極性，轉化會員？

連鎖酒店品牌由于采用會員制的經營方式，并具有龐大的會員系統，從而很好的實現酒店客源穩定，甚至無論是淡季，還是旺季，都不會影響酒店穩定的收入。因此，酒店投資人選擇品牌時，會傾向于會員體系更加成熟的品牌。

因此，為了獲得更多投資人的青睞，各大酒店集團不斷提高對自身的要求，希望建立一個更扎實的會員儲備資源庫，擁有自己的私域流量。

建立龐大的會員資源庫，擴大會員預訂率、降低營銷成本，是惠及集團、門店雙方的。但在執行過程中，難免會出現一些偏差。

對集團來說，推動線上引流的主要目的是做大會員池，而非在短期內與投資人“搶客”、爭利。那么，酒店集團能否通過細化規定，來解決集團與投資人的利益分歧，建立一個長期穩定、雙向利好的會員拓展合作機制呢？

在這里，次方點評建議：

首先，解決協議轉會員客戶預訂成本增加問題。若門店費時費力為集團拓展會員，甚至將自己辛苦維護的協議客戶都“拱手相讓”，最后反而要為自己拓展的這些會員訂單再向集團繳納一遍費用，“吃力不討好”，恐怕沒人樂意做。

為緩解利益沖突，品牌可以細化CRS費用繳納的相關規定，讓拓展會員成績較突出的門店，如對其給予一定經濟獎勵/流量扶持，或減免1~2年的中央會員預定費用/管理費等。

其次，解決協議轉會員客戶維護成本問題。若門店將協議客戶轉化為會員資源，集團卻不對其進行相應的維護，導致客戶流失，或依然將這部分顧客的營銷重責壓在門店頭上，也違背了“價值交換、合作共贏”的原則。

集團可以增強對門店原先的協議客戶的運營，如通過區域營銷團隊對這部分客戶進行關系維護、營銷宣傳，降低門店運營成本的同時，提高他們在原本門店的預訂量，幫助門店提升入住率和客戶粘性。

綜上所述，若集團能夠表現出足夠的誠意，幫助投資人降低門店的獲客成本，或許能夠有效緩解投資人的抵觸情緒，讓大家更默契的共同實現同一目標。