對話于敦德：我們一直在反思自己 | 旅見 速看

2019年，途牛創始人于敦德推出了“老于餐桌”。

一開始 ，“老于餐桌”設在了公司附近的餐廳；疫情發生之后，“老于餐桌”搬進了途牛的辦公大樓，請了專門的阿姨做菜。在公司時，于敦德會不定期地邀請員工共進午餐，他在午餐時分享自己的思考和觀點，也聽取員工的意見和建議。

這可能是受到途牛曾經的二股東——京東的早餐會的啟發，這種歐美常見的會議形式，在疫情期間，還是途牛里凝聚團隊精神的載體。

(資料圖)

過去三年，疫情對全球旅游業是史無前例的考驗。對途牛而言，業績提升遭遇挑戰，盈利無期，疊加中概股的信任危機，途牛在過去三年里數度因股價低于1美元而收到納斯達克的退市警告函。

如今，途牛的員工數只剩下八百多人，和頂峰時期比相去甚遠。怎么穩住人心，讓員工繼續跟著公司走下去并且走出一條新路，對途牛來說至關重要。

“老于餐桌”設立至今，于敦德已經和公司每位員工都吃過至少兩次飯。這對于在外人看來老實且不擅言辭的理工男于敦德而言，算是一項很大的突破。

另一項突破，是上鏡當主播。自2020年4月16日起，于敦德在視頻號做了一年的直播帶貨，每周一次。每次直播于敦德都會花時間準備直播稿的內容。

峰回路轉，途牛直播再次進入業內視野時，已經是在抖音生活服務官方的宣傳里。據悉，自2022年12月成為抖音生活服務授權“服務商”以來，途牛抖音直播交易量始終位居酒旅行業全國區域服務商交易榜單前三之列，月度最高GMV達1.29億元。

在抖音本地生活野心日益增強的助力下，途牛似乎在抖音上找到了流量的解法。再加上疫情防控措施的換道，今年一季度，途牛凈收入同比增長超過52%，本季度凈虧損為750萬元人民幣，相比去年同期4170萬元的凈虧損大幅收窄。

但相比機票、酒店、商旅的強勢復蘇，打包旅游由于產品的復雜性、需求的非強剛性以及出境游復蘇較慢的影響，途牛復蘇的步伐依然顯得緩慢。

未來打包旅游是否還能滿足用戶的需求？于敦德給出的答案是：肯定可以。

而途牛在上市之后的數年時間里，也曾嘗試過向機票、酒店、金融等方向擴張，即便有京東、海航旅游等股東的支持，依然收效甚微；與此同時，途牛也深陷“燒錢”困局，聲量巨大的營銷并沒有取得預期的效果。

“主要還是我們自己的原因，所以我們一直在反思自己?！?/p>

近期，于敦德做客環球旅訊《旅見》欄目，與環球旅訊CEO李超聊起途牛的選擇和反思。這位理工男在上鏡時依然選擇了日常的白襯衫和黑西褲，和第一次上直播時一樣拘謹。對于一些問題，于敦德并沒有直接給出答案。

如今的途牛還在“調整心態”的過程中。于敦德說：“我們進行了一些調整，從過去把追求規模放在第一位，調整為把高質量發展放在第一位，這對我們來說是一個更健康的狀態。”

01

“途牛和抖音的合作是互補的”

李超：途牛近期公布了一季度財報，對財報的數字還滿意嗎？

于敦德：有滿意的地方，也有需要繼續努力的地方，相對于同行也還有很多可以改進的地方。

相比疫情之前，我們現在更追求高質量發展，而不是一味追求規模、突出銷售額。這是一個挺大的變化。高質量發展體現在客戶對產品的滿意度上，過去幾年旅游業的供給受到較大影響，現在的復蘇其實需要我們花蠻大的精力去優化更新供應鏈。

李超：抖音公布了5月份機構帶貨的排名數據，途牛排在第二名。很多旅游業的朋友好奇，途牛這幾年在干什么，為什么最后突然冒出來，并在直播方面打出一片新天地？

于敦德：我們是2020年4月16日開始做直播。在這之前花了很多的時間和精力做客戶的退改工作，我們幫客人退了超過10個億的現金，承擔了超過一個億的直接損失，墊付了航司和酒店的超過1億的退款。這個工作空下來之后，還是要去找新的發展機會，這就開始做直播。

第一場是我和我的同事一起播的，當時印象很深刻，中間還因為不熟悉而停播了一下子。第一場直播場觀大概是2萬人，評論互動是4000，我覺得挺滿意的。

李超：直播帶貨的數據怎么樣？

于敦德：第一場很少，這個我們也有心理準備。萬事開頭難，我們也是一步步摸索改進。從去年到現在確實取得一些新進展，所以大家的關注度會高一些，我們也希望大家多關注、多批評、多指正，我們繼續改進和完善。

我本身是做研發的，學數學的。從一個理工男的角度來看直播，互聯網基建的進步支持了直播的發展，它傳遞的信息比圖文更大，形式也更鮮活，容易拉近與用戶的距離?？赡茉诮酉聛淼?0-15年里，圖文互聯網會轉移到視頻互聯網上，這是一個趨勢，我們必須要調整自己來適應。

李超：你現在還直播嗎？

于敦德：我播了大概有一年時間，那段時間是每周播一次，有同事我和搭檔，主要在視頻號上播。我們現在有很多直播間是每天都直播的。我現在不播了，一是時間上顧不上，二是播得不如我們自己的主播好。

李超：途牛成立的MCN叫“小玩家”，為什么不用途牛這個品牌？

于敦德：這是我們直播團隊起的名字，我覺得挺好的。據團隊說，可能跟我們社群里有個頻道叫大玩家有關，這個頻道就是有很多達人會在里面做分享。

李超：你們最早的主播很大一部分來自于導游、電話銷售。在發現和管理達人上有哪些經驗？

于敦德：一開始我們的主播來自于我們的顧問、定制師、產品經理等。本身我們從事旅游的工作就需要跟客人去講解、介紹產品，只是從原來的線下、電話，變成了直播間，溝通的內容一樣，只是溝通形式發生了變化。一直以來我們的旅游顧問工作就做得比較深入和專業，我們一直不是簡單地做代訂。

那從公司的角度來看，疫情期間大家的收入都受到影響，也需要給同事找到新的收入來源。我們也鼓勵大家做直播，給一些補貼，也幫助我們更好地挽留人才。

李超：現在抖音是途牛最重要的流量來源嗎？

于敦德：抖音是我們現在所有新媒體渠道里面最重要的流量來源之一，視頻號的流量也非常穩定。

李超：抖音對本地生活行業的野心很大，對旅游行業也是雄心勃勃，最近也上了日歷房，有點像幾年前的美團。你會擔心現在和抖音的合作非常緊密，將來它變成另一個美團，變成你強大的競爭對手嗎？

于敦德：在和抖音的合作上，我們更多把自己看成一個旅游服務商，而不是一個平臺，所以兩者的關系是互補的。我完全理解平臺需要標準品類，尤其是單項資源來增加產品的豐富度，來提高流量轉化，但在打包產品上我們互相配合是不矛盾的。

李超：抖音帶來的客戶和你們原來渠道的客戶，有差別嗎？

于敦德：每一個渠道都有它的用戶特點。比如，視頻號上大部分是途牛的老客戶，因為過去我們和客戶的溝通是在企業微信上的，所以這部分客戶通過視頻號來觸達比較方便；抖音上的客戶，主要是新關注我們的客戶，主要是通過直播和抖音上的群進行聯系互動，他們對產品的要求也是相對創新。

李超：線下門店是銷售打包旅游產品的一個重要渠道。途?，F在還運營100多家線下門店，未來線下門店的價值會變化嗎？

于敦德：門店的價值確實是非常大。打包旅游產品對客戶來說要實現從預訂到出游更簡單，反過來說那些復雜的工作就需要有人去承擔，而門店就要承擔預訂環節這一部分具體的復雜的工作。

李超：攜程、同程旅行也是在大力地拓展線下門店，途牛和他們相比在策略上有哪些區別？

于敦德：我們的門店特點是少而精，攜程是大而全。我們不追求數量上比別人多，但是服務上做得更精益求精，找到自己的差異化。門店多了也有煩惱，比如說兩家同品牌的店開得很近，競爭就激烈。我覺得各有利弊，攜程線下門店做得很好，也有很多值得我們學習的地方。

02

“我們不是一個平臺型公司”

李超：途牛的直播間除了賣旅游產品，也賣產餐飲產品。未來會繼續擴大品類嗎？

于敦德：當時播餐飲這個類目，主要是旅游能賣的產品有限。長線的、出境的都受到影響，只能賣周邊游，周邊游偶爾也會有波動。相比之下，當時餐飲更穩定一些，這也是一個不得已的選擇。但后來慢慢積累了一些方法，直播間的粉絲也喜歡和熱愛餐飲這個品類，現在就保留了下來。但我們的核心還是在旅游產品。

李超：你們跟東方甄選也有合作，銷售牛人專線。類似的合作會繼續下去嗎？

于敦德：嚴格來講，我們不是一個平臺型公司，我們是一個產品型公司，或者說我們是一個一體化的公司。一直以來，我們服務客戶，從出發前的預訂，行中的服務到售后服務，甚至在國內的一些熱門目的地我們有自己的地接，很多產品都是我們自己研發的。尤其是牛人專線，在質量上做了很長時間的改進和控制，所以現在我們跟東方甄選這樣厲害的直播間合作的時候，會把牛人專線作為突出的合作產品。今年4月我們做了300個場次的直播，牛人專線的交易額是3000多萬元。

李超：將來在自營和第三方產品上，你們會有哪些側重？

于敦德：我們沒有做主觀上的區分。自營和供應商的產品各有特色，各有利弊。自營產品性價比高、質量好，但是品類比較聚集。但是客戶的需求是多樣化的，我們需要更多供應商的產品，共同來滿足客戶的需求。自營和第三方產品，也各有各的客戶群體。

李超：這幾年你們也嘗試發展民宿業務，開了三家桐畫民宿。民宿是紅海賽道了，為什么要進入？

于敦德：民宿業務上，我們現在基本上是每年開一家，速度比較慢，最新一家是今年3月開的。這也是觀察到疫情之后消費者需求的變化，大家對自然、田園生活的需求是比較強烈的，另一方面鄉村的基建也越來越完善。

疫情之前我們的出境游比例比較高，國內游比例小一點?，F在我們也能感受到全球化的一些波折，然后我們的鄉村旅游需求又在蓬勃發展。另外長期以來，周邊跟團游的出游方式已經在逐年下降了，周邊自駕游的形式在逐年增加。民宿也是比較適合周邊自駕的產品形態。我們也希望增加國內游的產品，來平衡和出境游的比例。

李超：但是一年一家有點慢??？

于敦德：我們在這個領域里是新手，需要一邊做一邊學習，所以這個速度就會比較慢。我覺得慢一點也是好事情。

李超：2006 年途牛開始創業的時候，選擇線上銷售這種打包產品。未來打包旅游還能滿足消費者不斷變化的需求嗎？

于敦德：我的答案是肯定的。一方面，長者的群體在未來15里還會繼續增加，這部分旅客對打包旅游的需求是切實存在的，因為這部分旅客希望購買產品和服務的過程更加簡單，另外對性價比有要求，而打包旅游的方式確實能實現更高的性價比。

當然打包的方式有很多種，機+酒、跟團、私家團和定制等，但共同特點就是打包的產品買起來更簡單，更便宜，并且在遇到疫情這樣的情況有更好的保障。

03

“我們一直在反思”

李超：途牛剛剛上市的三四年時間里，跑得比較快，融資也很厲害。

于敦德 ：當時有點飄。

李超：當時你們跟京東和海航的合作，現在回頭看，似乎沒有達到大家所期待的效果，原因在哪里？

于敦德：主要還是我們自己的原因，所以我們一直在反思自己。不光你會問我這個問題，我們也反復問自己這個問題。

另外，打包旅游這個品類的難度確實很大，如果不大，現在也不會就只有我們一家還在做這個事情。打包旅游產品是非標準化或者說是定制化產品，在與互聯網的結合上，優勢不像單項資源比如機票、酒店等單項資源那么大，還需要我們做大量的線下工作，所以和互聯網的融合難度會更大。主要還是我們自己要改進。

李超：上市之后途牛也經歷了高光時刻。但這幾年市值客觀地下滑，股價表現也不盡如意，團隊也有一些變化。在這個過程中，你怎么鼓勵團隊和你一起走下去？

于敦德：股價的事情會有一些影響，但是中概股這幾年的情況，也不光是途牛的股價受到影響。同事對公司倒不是特別擔心，因為我們給客人退款退得很利索，如果公司有壓力的話，退款也不會這么利索，但是對于行業或是自己的職業發展確實是有壓力。

我也會常常給大家鼓鼓勁，疫期三年里，我跟公司每個同事都吃過兩次飯。我們在公司搞了個小餐桌，請阿姨來給我們做飯，我每天中午和同事吃飯聊天，分享一些思考和觀點，也聽聽他們的意見和建議，來緩解大家心里的壓力，互相鼓勵。

李超：帶領途牛創業17年，你有哪些體會？

于敦德：我覺得我們趕上了一個非常好的時候，從成立就趕上了人均 GDP的不斷增長，見證了出境游的快速發展，簽證、航班的便利，大眾的公共假期也增加了。當前我們也碰到了一些挑戰，我們進行了一些調整，從過去把追求規模放在第一位，調整為把高質量發展放在第一位，這對我們來說是一個更健康的狀態。

李超：過去咱們這個行業的很多公司都跑得太快了。

于敦德：穩一點是更好的。

李超：你希望途牛成為一家怎樣的公司？

于敦德：我們的使命是“讓旅游更簡單”，所以還是要去實現這個使命，通過做好的產品和服務來實現。