創富港發布戰略級平臺“創享邦”，開拓社群新玩法

8月25日，創富港十三周年，線上舉辦了周年慶活動。活動中，創富港正式發布了“全新戰略級平臺——創享邦”。據介紹，創享邦是一個具有社群化屬性的營銷平臺。該平臺的發布意味著，創富港在社群方面研究取得階段性的成果;商業發展上，通過資源共享與資源整合，不僅為租戶企業，也為創富港自身提供了更寬廣的發展空間。

社群并不是個新概念，那么，創富港的社群玩法有何不同?

2019年WeWork在第一次申請IPO時，估值達到250億美元，而在此前的最后一輪融資中，估值更是高達470億美元。

之所以獲得如此高的估值水平，一種很流行的說法是：WeWork的核心價值是它的線上社群體系，其不僅擁有面積龐大的辦公場地，更重要的是擁有規模龐大的會員體系以及基于會員而來的社交網絡。

從成立開始，WeWork就一直在強調自己是在“打造一個創造者的社群”，“激勵人們從事自己熱愛的事業”。

不過，在隨后的幾年，WeWork的社群價值并沒能像此前期望的那般發展壯大。

2021年3月，WeWork宣布通過SPAC上市，對應估值為90億美元，估值已大幅縮水。

同時，一個越來越明顯的跡象是，會員在WeWork的社區感也在不斷減弱。

在新的招股說明書上，“大客戶”成為新的關鍵詞，在長期的目標上，WeWork將500人以上規模的大型企業占比提升到了65%以上，顯然與此前“打造創業社群”的理念已越來越遠。而線上社區的活躍度也越來越低，有數據顯示，只有17%的會員在WeWork線上平臺上發布信息超過一次。

盡管WeWork的社區感在減弱，“創業社群”標簽在弱化，但聯合辦公的社群化趨勢仍是行業的大勢所趨。

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社群化背后的邏輯

事實上，與傳統辦公相比，聯合辦公之所以成為新辦公趨勢，正是因為其除了空間+服務外，還具有社群屬性特征。

聯合辦公也被定義為：空間+服務+社群。

隨著社交網絡的興起，個體的社群屬性越來越明顯：消費者基于朋友圈的信息進行消費決策，在一個圈子里消費同一類產品;生產者強化與客戶之間的交流互動，強調私域流量的貢獻。

社群產生互動，互動產生價值。在社群圈子內，每一位個體之間都有著潛在的聯系，彼此之間共同促進，也在提升著所在社群圈子的價值。

對于初創型小微企業來說，在企業生態體系中，個體屬性明顯，資源和信用向權威靠近，小微企業更需要圈子里的共同促進，社群互動帶來的價值將遠大于傳統的單打獨斗。

此外，企業的發展需要有創新精神，在《創新與企業家精神》一書中，德魯克認為創新就是生產要素的重新組合，一類是內部要素的重新組合，帶來效率提升，一類是外部資源的重新組合，創造新的價值。

而無論是內部要素的重新組合，還是外部要素的重新組合，都需要在社群里最大化發揮效用。

也正因為如此，如何讓社群成為一個幫助企業取得成功的方式，一直是各類企業以及為企業提供服務的聯合辦公服務商們探索的方向。

前者如騰訊，在騰訊深圳新總部大樓不僅在設計上摒棄了傳統密集封閉型辦公設計，在組織上也充分考慮到企業社群化運作的需求，以創造更大程度的交流和運動空間。

后者如創富港，作為聯合辦公企業，提出空間、服務、社群是公司三大服務體系，其中社群是打通空間、服務與人的互動平臺，通過社群平臺構建會員之間信息分享、資源合作的互聯網社交生態圈，以幫助企業成功。

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創享邦：

具有社群化屬性的營銷平臺

其實早在2021年4月，創富港就已低調上線了線上社群平臺——創享邦1.0，基于小程序構建的線上平臺，目前還處于內測階段。資料顯示，創享邦定位為創業者之間共享人脈、共享資源、互為引薦生意的社群平臺。

其實，在創享邦線上平臺上線之前，創富港就有推出“邦”會員計劃，為中小創業企業提供幫助，加入的會員可以：激活其他會員的商脈圈，快速擴展自己的生意;激活自身的商脈圈，銷售其他會員的優質產品，獲得傭金回報。

除了線上社群平臺外，創享邦還常設線下活動，包括：

1、生意引薦沙龍，每月組織1~2次，會員之間相互引薦生意，介紹資源;

2、私董會，每月1期，挑選會員作為案主，幫助其解決企業發展過程中遇到的問題;

3、走訪會，會員之間展開不定期的一對一、多對一走訪，促進會員相互之間的認識和了解，幫助會員擴充自己的人脈;

4、培訓會，不定期舉辦培訓會，培訓會員做精準的一分鐘自我推薦、精彩的項目路演，梳理會員的九宮商脈圈等;

5、年度大會。每年舉辦年度大會，不同分會、不同城市的創享邦會員共同參加，相互認識，相互引薦，項目路演等。

創享邦部分活動內容如下表：

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聚焦性思維，解決企業核心問題

盡管社群化是方向，但如何運營社群，聯合辦公行業并沒有形成一個成熟的模式。

一些通行的做法是，通過社群組織不定期的線下分享會、交流會等活動，促進了企業之間的交流，以實現資源共享，同時利用線上平臺，發揮互聯網信息流動優勢，增加合作交流的機會，并找到發展渠道。

以WeWork為例，其最開始的理念是“打造創業社群”，除了營造開放式的辦公環境和工作氛圍外，其社群內容集中在兩部分：

1、每個WeWork的工作場所都有一個制訂活動的“社群經理”，負責組織讀書會、運動比賽、瑜伽和冥想課、科技研討會、講座、品酒會，以及觀影、跳薩爾薩舞或冷知識問答晚會等;

2、線上平臺APP，作為一個在線社交網絡，會員們可以貼出最新狀態、交流經驗和心得，也可以尋求專業幫助，比如法律咨詢。

但事實上，傳統聯辦空間里的社群運營存在著明顯的問題，包括：

1、空間里的活動并不是越多越好，企業并不希望社群活動影響到員工的工作，特別是與企業業務關系不大的活動;

2、對于入駐企業來說，成本永遠是最現實的考量，如果將社群運營的成本轉嫁到企業身上，無疑會增加空間的吸引力，而對于聯辦企業來說，社群本身的盈利點還沒有出現。

與大多數聯合辦公空間將社群服務聚焦于C端不同，創富港將社群服務聚焦于B端。在創富港看來，盡管諸如酒會、長跑俱樂部、寵物團等，個人會員確實存在需求，但并不是入駐會員的底層需求，而且相較于市場上專業服務機構，聯辦企業也并不具有優勢。會員之所以入駐聯合辦公空間，還是在于希望有利于企業的發展。

在長期的探索中，創富港發現，對于初創企業來說，其核心需要解決的問題有兩類：一類是生意的問題，如何擴大生意;一類是資金的問題，如何解決投融資的問題。

創富港選擇了前者，放棄了后者。原因在于，從自身的基因來看，創富港認為自己更擅長的是產品和服務，應該圍繞會員企業的生意入手，而將資金問題交給外部機構去解決。

具體來看，創富港社群平臺創享邦，主要期望為中小企業解決兩個問題：好的產品如何獲得客戶渠道?現有客戶如何深度挖掘?

解決問題的邏輯還是在于會員之間資源的共享，以創富港自身為例，公司在全國有700多個員工在接觸客戶，每個員工每個月大概會接到20個到30個潛在客戶咨詢電話，其中30%的客戶來現場洽談，最終只有10% 左右客戶簽約。也就是說，客戶的需求并沒能在創富港的空間里解決，但客戶的需求真實存在，客戶也成為了創富港員工的客戶資源，完全可以在社群平臺上共享給其他的空間服務商，為客戶提供合適的解決方案。

除了空間的這類產品外，所有與創富港員工有接觸的客戶，還有其他類型的需求?？蛻艋蛟S不使用創富港的產品和服務，但是一定會使用其他的產品和服務。

反過來，客戶的產品和服務信息，可以通過創富港員工傳遞出去，以觸及其潛在客戶。

更進一步，如果社群里的成員不僅僅限于創富港的員工，甚至不僅僅限于創富港空間里的會員企業，那么達成資源共享的概率就將大幅提升。這才是創富港社群運營的底層邏輯。

因為對于大企業來說，或許并不會缺少客戶，或許已經有穩定的客戶資源，但是對于全國8000多萬家小微企業來說，每一天每一個員工都在渴望別人推薦客戶，這也正是創業者社群的意義。

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四年磨一劍，長期性思維

在創富港看來，社群的構建并不是一朝一夕的事情，不是高舉高打的事情，也不是燒錢就能成功的事情，一定要先把底層邏輯建立起來：在解決什么問題，為客戶創造什么價值。

事實上，早在2015年，創富港就開始推行創客訓練營服務，圍繞一些創業項目進行投融資服務。

之后，在2018年開始嘗試線下社群運營，構建創業者聯盟。

直到2020年，公司才正式成立公司層面的社群事業部，并開發線上平臺。原因在于，創富港認為經過前期的探索，社群已呈現出一些可以具象化的服務，會員認可并愿意買單的服務。

也就是說，經過近四年的探索和嘗試，其社群模式才開始有些雛形。

即便如此，對于創享邦平臺，據創富港介紹，進行的仍舊是一個長遠期的規劃。目前僅是內測的1.0版本，后續將設定5個發展階段：

第一階段：將創富港體系內的員工激活起來;

第二階段：依托創享邦線下的自強分會，進行體系內和體系外的會員試用;

第三階段：納入創富港員工周邊的合作伙伴，將這些合作伙伴變成服務商;

第四階段：客戶的轉化，將創富港員工原本沒能成交的90%客戶在平臺上轉化;

第五階段：開始大范圍推廣。

未來是星辰大海，腳下卻需要循序漸進。

從第1個空間到第191個空間，創富港花了20年。“慢工出細活”可謂是創富港的企業基因，如今從“空間+服務”到“空間+服務” +“社群”，創富港無疑是認真的。

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